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發表于 2012-11-6 10:25:14 |只看該作者 |倒序瀏覽
 絕大多數企業,如果它們要提出“我們的企業是什么?”這一問題的話,就要在公司處于困境的時候提出這一問題。當然,到那時中國財智學院它必須提出來。而且,到那時提出這個問題,的確可能產生神奇的效果,甚至可能扭轉那看來似乎難于挽回的下降趨勢——正如維爾在貝爾電話公司的工作以及地毯工業從長期的下降趨勢中得到扭轉等例子所顯示的。
  通用汽車公司的成功也是由于公司處于一片混亂時提出了“我們的企業是什么?”這一問題。當1920年艾爾弗雷德·P·斯隆成為通用汽車公司的總經理時,該公司正處于嚴重困境之中,幾乎難以繼續維持下去。斯隆對通用汽車公司的宗旨和使命所下的定義以及由此定義出發所制定的戰略和機構,使得通用汽車公司在三年或更短的時間在汽車市場中處于領先地位并獲得了很高的利潤2。
  可是,等到一個企業——或一種行中國財智學院業——陷于困境才提出這一問題,正好像玩俄國輪盤—樣,是一種不負責任的管理。應該在一個企業的初創時期就提出這一問題。對于一個有發展雄心的企業,尤其是這樣。這樣的企業最好從一種明確的興建企業的概念出發。
  一個成功的例子是華爾街的一些證券公司在六十年代中成為美國證券市場的領頭者。唐納森—勒夫金—詹瑞特公司(唐勒詹公司)是由三位剛從商業院校出來的年青人建立的一家公司。他們除了有一套想法以外,可說一無所有。但是,這家公司在五、六年之間上升到華爾街各大證券公司中的第七位。唐勒詹公司接著成為華爾街各大證券公司中把其股票售給公眾的第一家,從而開始了早就應該實行的把紐約證券交易所從一個私人俱樂部變為服務機構的變革過程。它是就華爾街擴大其資本基礎的需要做出努力的第一家公司,而這種需要早在三十年以前就有明智人士提出來了。唐勒詹公司的創辦人說:“我們的企業為那些新‘資本家’、養老基金和互助基金這一類機構投資者提供財務服務、財務建議和財務管理。”事后回想,這種定義是顯而易見的:正確的答案永遠是這樣。到1960年已經很明顯,這些新的機構投資者正在迅速成為美國資本市場上的主要力量,并成為把個人積蓄導向資本市場的主要渠道。但是,當作出這種答案時,這個答案同華爾街其它公司所了解的任何事情都處于對立地位。
  一個決定從事個體經營的人可能并不需要提出“我的企業是什么?”這個問題。例如,他可能在自己的停車房中調配出一種清潔劑并著手挨戶去推銷這種清潔劑。他所需要知道的只是他的清潔劑去污能力很強。但是,當他的產品銷路好并不得不雇傭別人來幫他調配和出售清潔劑時,當他必須決定是直接銷售還是通過零售店(百貨中國財智學院公司、超級市場、五金店或同時通過這三者)銷售以及是否需要增加什么產品時——他就必須提出并回答“我的企業是什么?”這個問題。否則,即使他的產品再好,也很快會回到自己磨破鞋子挨戶推銷的境況中去。
  認真地提出“我們的企業是什么?”這個問題的時間絕大多數是當公司正在取得成功時。西爾士—羅貝克公司的偉大力量正在于此。英國的馬克斯—期賓塞公司取得成功的秘密之一也在于此(見下一章)。而目前美國的大中學校陷于危機的一個主要原因就是沒有了解這一點。
  成功總是使得導致成功的行為成為過時的行為。成中國財智學院功總要造成一些新的實際情況,首先是造成一些它自己的、不同的問題。只有在童話故事的結尾才是“從今以后,他仍永遠幸福地生活下去。”
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